导读：

文/龚焱 中欧国际工商学院创业学助理教授

本文根据龚焱教授在第七期中欧创业点将台演讲内容整理，原载于《中欧商业评论》

放眼今天的硅谷，Uber无疑是最炙手可热的一家公司。

先来看一下Uber的发展线路图：2009年8月到现在已经经过了五年的时间，种子轮从两个联合创始人20万美元开始起步，到天使轮一共融资125万美元，然后从A轮开始，B轮，C轮，D轮，E轮，现在最新的估值大约是400亿美元，作为一个还没有IPO的公司，400亿美元是一个极其惊人的估值。

那么问题来了，这400亿美元估值的背后是不是有一个巨大的泡沫，换句话说，这个估值背后的逻辑是什么？我个人认为Uber之所以有如此高的估值在于它的三重溢价：第一重溢价是体验重构的溢价，也就是说Uber改变了传统的打车体验，在这个对传统打车体验的重构背后，Uber获取了第一重溢价；第二重溢价，是对价值，尤其是碎片化的价值释放，它获取了第二重溢价；第三重溢价是Uber重构了联结方式，包括和品牌的联结以及和个人的联结。

“少即是多”

如果我们具体来看这三重重构，就会发现Uber的商业模式是如何展开的。首先是体验的重构，进入Uber界面，你首先可以对车型进行选择，也就是说可以选高级轿车或者商务车或者普通轿车或者拼车，然后这个界面会自动出现你所处的位置，同时这个界面会告诉你最近的一辆车到你所处的位置大概要多久。所以从用户的角度来说，在这个界面上只需要做一个很简单的动作，就是选择车型，同时点“设置位置”，就很轻松地完成了整个体验的关键的第一步。第二步，当你进入第二个界面后，你只需要点“预约”，你打车的动作就全完成了。

这就回到设计美学的四个基本原则，在1996年，一个非常有名的设计大师提出了设计美学的四重基本原则，其中最为基本的是第一个原则，从体验的角度来说，用户应当付出最小的代价来达到最大的效果，这是体验最关键的一个设计点。而我个人用过无数的App，在这个原则方面，至今为止没有人能超越Uber。

为什么这条原则非常关键？因为这回到了非常底层的哲学问题，人类演进的方向是不断朝着简化的方向在前进，也就是说人类演进的方向一直朝着如何能用最少的力气、最少的动作，当然有人会质疑这个演进的方向最终会毁灭全人类，但至少我们现在还在沿着这个轨迹继续前进。无论是所谓数学公式的美学，还是设计的美学，我们都可以看到“少即是多”，这是体验方面非常关键的原则。

另外还有一个非常关键的原则，如果我们把Uber和易到用车做一个对比的话，我个人对两个公司都做过访谈，Uber和易到虽然在总的产品的表现形式上很类似，但是在体验的基本逻辑上是完全不同的，因为当你作为一个平台，你必然要倾向于这个平台的某一方，也就是说作为一个平台，你不可能完全均衡地对你平台的多方来进行协调，必然会倾向某一方，而Uber更多是无条件地倾向于用户方，也就是说在Uber整个体验的设计中，没有太多考虑司机的感受，所以这也是经常被司机诟病的一点，但是易到的逻辑更多是一个均衡的逻辑，易到在框架设计中会更多的考虑司机的体验。

司机的重生

从第二个维度来说，Uber在价值重构上重新释放了司机碎片化的时间，以及车本身的价值。我经常用的Uber的一个司机叫Peter，他原来的生活是非常简单，给一家外资的律所开车，对Peter来说，他每天的工作非常乏味，早上这家律所的老板会跟他说，今天早上我要到陆家嘴的办公楼开会，你7点到酒店接我，我要准时到陆家嘴的办公楼，对Peter来说，当他完成了这趟任务之后，他白天的时间就完全闲置了，他可能要等着老板一直开会到四五点钟，然后接到他的电话，接上他再回到酒店，所以再跟Uber发生联动之前， Peter一天中大量的碎片化时间是被浪费的。

但是和Uber联动之后，无论是Peter碎片化的时间，还是他车的闲置价值，都被充分的释放出来了。现在Peter的一天是怎么样的呢？我们可以设想，当他送完老板后，他就打开Uber开始接单，然后接到下午可能快四点钟的时候，他就关掉手机再回到正常的任务，所以这给了他极大的灵活度，不光释放了他碎片化的时间，还给了他极大的弹性来掌控自己每天的日程。所以在价值重构方面，一个根本的逻辑就在于，把司机，尤其是这种非出租车司机的碎片化时间充分释放出来，在释放的过程中，就获取了一个价值释放的溢价，这是整个逻辑的第二重。

在Uber价值重构的第二重逻辑中，最关键的变量是通过价格机制来对交易进行撮合，在美国大都市打车的高峰时期， Uber最高能把价格提高到打车原价的8倍，原来可能一公里5美元，现在可能是一公里40美元，这背后是一个极其复杂的算法，而且是一个动态价格的调节机制。

另外非常重要的一点就是利用数据来驱动决策，我们可以看到无论在用户端还是在司机端，所有的关键决策都是通过数据来驱动的。比如这是Uber给司机的一个自动通知，它告诉司机说你的拒绝率过高，即Uber过去给你推送的当中，你的拒绝率达到了50%，所以我们要把你的服务取消24个小时，如果你继续保持这么高的拒绝率的话，Uber就会把你从系统里踢出去，种种这些关键的决策都是通过数据来推动的。

不只是一个打车平台

最后一点非常重要的是通过Uber这个系统来进行联结，这包括对品牌的联结，也有跟个人服务的联结。比如现在有一个叫Uber Rush的应用，你可以利用这个来实现P2P的包裹传递，帮助别人传递包裹，让包裹从一个街区传递到另外一个街区。所以Uber不会仅仅局限在一个打车平台，而是通过这个平台把所有相关的连接方都开放出来，让品牌和个人服务都实现充分的联结。

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对Uber商业模式的初步思考

来源：199IT数据中心 微信：i199IT

最近使用优步（Uber）打车的频率，远远超过了滴滴打车。深感新兴产业迭代发展的速度，并开始思考对交运行业未来的影响。初步整理思路如下：

一、打车软件变革的第一步——突破管制

物流竞争的作用，是孵化并壮大效率最高成本最低的物种，消灭低效率的物种，从而降低整个社会物流成本。低成本的社会物流并非源自先知们高屋建瓴的规划，而只能来自过度供给、惨烈竞争、创新求存和适者生存。

我们内地的出租车牌照管制，很大程度上学习了香港的经验。我们不难观察到：

• 政府通过出售牌照获得了一次性收益；

• 牌照的价值取决于稀缺性，如果牌照数量增长未能同步于城市人口扩张和规模扩大，牌照价值就会持续提高；

• 大多数内地城市牌照数量并未实现合理增长；

• 牌照租金持续上行，持牌人资产升值；

• 出租车车费明显高于无牌照管制的应有水平，牌照管制提高了居民出行成本；

• 牌照管制和供给不足引发其他副作用，例如导致私人购车与环境压力增加，服务水平下降，出租车司机的收入十多年不变（剩余价值均流向牌照持有人）。

中国台北放松出租车牌照管制的经验却并未在我们大陆被模仿，尽管放松管制，对消费者带来的体验提升是公认的事实。监管难度低与既得利益也许是体制刚性的解释。

滴滴、快的和优步的出现，在交通部和某些城市的政府部门支持下，突破了牌照的瓶颈。根据我们极小样本的调研，新型打车软件的司机数量大幅上升且收入显著提高，开始出现司机从传统出租公司流向自雇体系的趋势。如果未来政府不强行限制新型打车软件的发展，上市公司将面临司机流失+客户流失的双重压力，出租车牌照的价值令人担忧。

政府的管治往往能延缓变革的速度，减少对利益相关群体的冲击，但是在民生领域，难以改变变革的趋势。

二、打车软件变革的第二步——提升效率

如果打车软件只是对牌照管制的革新，那么一旦管制放松，打车软件公司的价值自然就会下降。然而不难看到，打车软件显著提升了效率，降低了成本。

• 减少车辆巡游揽客产生的空驶，降低燃油、人力和污染排放。

• 减少乘客街边无效等待时间，节约了消费者时间；

• 引入繁忙时段差异化价格协商机制，提高营运车辆繁忙时段工作强度，吸引非营运车辆满足波峰需求。（如果不允许非营运车辆在繁忙时段揽客，将导致“按繁忙时段设计供给产生的过度供应”或“按空闲时段设计供给导致的供给不足”）

• 优步（Uber）已经开始在海外某些城市引入UberPool。即通过软件实现拼车功能，进一步提高车辆的装载率，并降低单独打车产生的经济与环境成本。

 

我们不妨把廉价航空的分析体系影射在打车软件上，更高的装载率、更高的巡航小时数、更低的停泊时间与费用、基于实时交通状况设计的动态最优路线，将令“专车”比私家车更具经济性。长期看，打车软件可能会降低私家车的使用频率，从而降低经济与环境成本。

三、打车软件变革的第三步——物流革新

优步已经在海外推出UberEat，即由签约司机为餐厅提供送餐服务。

如果用物联网的概念，虚化“专车”的定义，可以得到：

• 如果把零担卡车定义为“专车”，其物流作用类似于目前货代的拼货功能；

• 如果把无人飞机定义为“专车”，其物流作用类似于阿里巴巴、亚马逊与顺丰都曾经试验过的无人飞机送货；

• 如果把社区手持智能手机的大妈定义为“专车”，其物流作用类似于目前少数电商企业试点的“社会化P2P快递”；

• 如果把第三方城市物流小货车定义为“专车”，电商/快递的自有配送车定义为“私家车”，也许会出现装载率更有保障的第三方“专车”替代“私家车”的商业模式。

四、未解决的若干疑问——黏度、规模/网络优势、2B、价值

尽管脑洞稍微打开，就能对打车软件产生许多联想。但是，我们仍然有许多疑问，需要与投资者一起探索，例如：

• 就个人体验而言，滴滴、快的和优步的品牌差异只在于临时优惠政策带来的价格差异。长期而言，如何通过差异化来实现客户黏度？

• 直觉而言，这种商业模式有规模/网络优势，但是其经济规模如何量化？例如在城市客运/货运领域，如果经济规模较小，若干家公司都能够达到，那么价格竞争就会长期存在，股东价值难以实现；

• 我们对A股现有2B的物流电商化一直持怀疑态度，核心在于互联网的优势主要利用信息实现碎片化供求的配对，而在非碎片化的2B领域，互联网暂难提供显著的价值。在城市物流领域，如果电商/快递都希望实现服务的差异化，那么第三方外包的“最后十公里”或“最后一公里”，是否能够孕育和生长？